看“理想之城”：全面預算管理大幅提升“天成建筑”經濟效益的故事

導讀

以建筑行業為背景的電視劇《理想之城》所演繹的故事情節得到了廣大從業者的共鳴，劇中女主角主任經濟師蘇筱在總經理汪煬的鼎力支持下，排除各種阻力，在建筑公司推行《全面預算管理流程》，使天成建筑這家建筑民企效益得到大幅度提升。

本文基于中小建筑民企現狀，在總結作者本人多年來建筑企業經營管理工作的實踐和創新工作基礎上，通過學習研究建筑央企大商務成本管理理念，結合已成功實施的相關實操案例，從實戰角度出發進一步提煉和系統化，首創性的全面闡述了中小建筑民企全面預算管理應用理論體系。

本文主要包括以下內容：

●中小建筑民企商務成本管理現狀和痛點；

●全面預算管理在建筑企業的應用價值；

●中小建筑民企全面預算管理體系設計；

●中小建筑民企全面預算管理組織架構；

●中小建筑企業項目全面預算管控模式；

●建筑企業商務業務財務一體化核算體系；

●項目法人管項目+項目經理負責管理制度；

●中小建筑民企“KSF全面績效薪酬制”；

●中小建筑民企項目商務全過程精益化管理；

在央國企越來越占據了更多的建筑市場份額背景下，現階段絕大多數建筑民企在存量競爭態勢下生存壓力越來越大，公司主營施工業務時有時無，時多時少。項目跟著關系走，房建、市政、景觀、綠化、公路、水利等等，關系到了哪里做哪里。

由于施工業務量波動大和項目類型不確定的客觀原因，加之建筑民企自身經營管理水平不能與時俱進，導致建企商務成本管理的現狀表象為：

1、老板成本管理意識很強烈，但公司沒有建立起一整套適合自身特點的商務成本管理體系，更多是依賴項目經理配合公司商務人員，做一些粗放式的成本核算和變更簽證工作；

2、項目管理人員配置不全，一人幾個角色，無專業商務人員或者商務人員不專業；

3、人員流動大，商務成本管理缺乏連續性；

4、項目管理不給力，項目商務管理漏洞很多；

5、公司商務管理數據不完整不同步不準確；

6、成本管理對顯性成本盯得緊，隱形成本看不清；

7、無造價指標或者指標體系可靠性不高；

8、無績效考核或者績效考核設計不科學不合理;

有些建筑民企學習央國企的管理辦法，采取簽訂目標責任書的方式進行項目的經營管理，但在施行過程中出現以下問題：

1、責任預算成本測算不準確，績效考核設計不科學不合理，虧了責任人無能力兌現；或者節余很大但分配不合理，造成新的矛盾點，最終的結果是全面兌現進退兩難；

2、目標責任書績效標準不全面，責任書內一套，責任書外一套，責權利不清晰不一致，項目經理在履行目標責任書時無所適從，造成目標責任書形同虛設；

基于本人的觀察和交流，很多建筑民企老板在經營管理上存在以下痛點：

1、以項目為對象盈虧多少算不清帳。施工項目往往周期較長，同時往往好幾個項目在時空上存在重疊，內帳和外賬都有列支到項目上的成本，以單個項目為對象進行核算成本和利潤到底是多少算不清賬。很多民企反正項目都在一個鍋里，不管怎么算都是自己的，就大概估算一下即可。但如果是股份制公司或者采取合伙制的項目，則可能產生新的矛盾點？

2、施工過程糊涂賬，施工結束算總賬。項目結束才能算清賬，請問成本核算和管理的意義怎么體現？是財務算不清賬？還是商務成本核算不細致？或者是項目經理管理不給力？這個帳到底該怎么算？該由誰來主導算？

3、學習央企商務管理辦法,但體制不同，南橘北枳，同樣的藥方，不同的療效，開始學的時候好像都懂，最后落到實處還是一塌糊涂；

4、事靠人做，人靠利益驅動，但不知道怎么建立起一套適合企業的行之有效的績效管理制度和考核辦法；

站在今天看過去，都是清晰的確定的；

站在今天看明天，都是模糊的不確定的；

這就是老板對公司經營和項目管理焦慮的深層次原因。

我們共同需要一起探討的問題是：

采用“項目承包制”目標利潤率難以確定，有沒有一套適合中小建筑民企項目經營管理模式呢？

工程項目成本核算如何從“過程糊涂賬事后算賬”的財務核算提升為“全過程透明清晰”的經營核算呢？

到底有沒有一套適合中小建筑民企的商務成本管理系統性解決方案呢？

答案是肯定的！這就是全面預算管理?。?！

全民預算管理是企業基于經營目標，對企業擁有的各類資源提前進行深度沙盤預演預排，從而獲取機會更大、風險更小、效益更高、管理更靈活的現代化經營工具。

美國著名管理學家戴維奧利評價說，全民預算管理是為數不多的能把組織所有關鍵問題融合在一個體系中的管理控制辦法。

全面預算管理是企業家個人經營管理導向組織經營管理的平臺和工具，實行全面預算管理之后，通過五個方面的轉化提升，為企業和員工創造（增值+超值）價值：

1、將老板的目標轉化為員工目標；將老板的“賺錢”目標，轉化為員工的“掙錢”目標；

2、將管理層的責任轉化為所有員工的共同責任：通過責權利的合理細化，把“費用最小化，利潤最大化”的經營原則貫徹到每一個人，每一道工序，每一個工作環節，每一個工作場景，真正實現全員經營；

3、將老板個人管理轉變為組織經營管理：企業管理按照“劇本”既定的計劃、節奏、流程推進各項經管工作，原來由老板操心“柴米油鹽”轉變為企業各經營主體實現精打細算，避免經營中存在的個人主觀性性、隨意性和情緒性，最大程度降低決策失誤的概率；

4、將“過程糊涂賬事后算總賬”提升為“全過程透明清晰核算”：由于成本核算與項目管理保持同步，項目相關部門和人員都能及時掌握各項要素成本的花費情況，通過對項目成本數據的動態分析，更早更快的發現成本超支的問題并及時進行糾偏和控制措施，把降本增效真正落到實處；

5、將傳統績效考核進化為“KSF全面績效薪酬”管理；通過“五個方面”轉化提升，從根本上解決了員工“愿不愿”的問題，最大程度釋放和激發了員工積極性和潛能，形成企業與員工的“目標共同體、利益共同體”。成本核算的成果是對相關利益方績效考核的依據，員工自己就可以算出來自己的績效薪酬，考核的公平公正性及落地效率得到切實保障；

以下是兩個實施全面預算管理實操案例的成果總結節選：

A項目：依據《項目要素成本明細統計表》，人工費、機械費和措施費實際成本分別是預算成本的48%、86%、11%，核心指標K_C（清單預算內要素成本）遠超預期，K_J（項目全方位量化成本）也是非常滿意。按照會計核算的方式，對項目利潤率進行了核算，也是遠遠大于同類型項目的平均利潤率，用參會者的原話表述，取得的成果是“令人震撼的”；

B項目:雖然缺少同條件同背景項目統計分析，但基于以前同類型項目的大致對比，公司股東和管理層一致認為，推行“阿米巴經營模式”后項目對公司的利潤貢獻比以前有較大幅度的提高。參與該項目的所有人員薪酬均比以前固定工資制有程度不等的提高，特別是該項目負責人比以前至少提高50%以上。

作為一個具有“阿米巴經營理念”情結的建筑行業從業者，在總結和借鑒以前案例成功經驗的基礎上，按照“阿米巴經營哲學”為道、“全面預算管理”為綱、“KSF績效薪酬模式”為術的思想體系，充分考慮到中小建筑民企的實際情況，從實戰的角度設計全面預算管理框架體系，通過企業與項目管理團隊簽訂“PMC項目管理承包協議”明晰相關利益方責權利，確保通過實施商務全過程精益化管理達到經營目標。

全面預算管理體系的框架和主要組成和內容如下：

●中小建筑民企全面預算管理組織架構；

●中小建筑企業項目全面預算管控模式；

●建筑企業商務業務財務一體化核算體系；

●項目法人管項目+項目經理負責管理制度；

●中小建筑民企“KSF全面績效薪酬制”；

●中小建筑民企項目商務全過程精益化管理；

全面預算管理是綜合性統籌性的經營管理工作，也是一項長遠的戰略性的工作。延續常規的部門管理很難實現預期目標，為確保全面預算管理各項工作落到實處取得實效，有必要成立專門的全面預算管理組織架構；

全面預算管理組織采取全面預算管理委員會或領導小組形式，根據企業規模和戰略規劃而定；

全面預算管理委員會或領導小組由公司一號、二號、商務經理、項目經理、財務經理組成；

一號位：由公司老板擔任，負責根據企業戰略規劃確定項目經營各項目標，調配和提供全面預算管理工作所需各種資源；

二號位：由公司副總級別擔任，負責全面預算管架構的設計，指導商務經理建立和完善商務成本管理體系，按照“法人管項目”的權限從公司層面對項目進行全面預算管理的控制，指導HR進行“KSF全面績效薪酬”的設計和完善，對項目商務精益化管理提供全過程指導；

商務經理：以項目為對象，負責為二號位和項目經理提供全面預算管理數據采集、匯總和分析，調整和優化成本核算表格，為項目商務成本管理和動態糾偏控制提供專業支持；

項目經理：按照確定的“項目經理負責制”責權范圍，以劃分的責任預算為目標，通過商務全過程精益化管理對各項要素成本進行動態控制，對商務成本核算體系優化提供合理化建議，同步向商務經理提供成本核算所需要素成本數據；

財務經理：以項目為對象，負責為公司老板和項目經理提供包含增值稅和所得稅財稅籌劃服務以及項目利潤兌現方案，及時向商務經理提供成本核算所需財稅數據；

全面預算管理從以下三個維度實施：

全要素清單預算管理模式是項目工程量清單總費用為責任預算成本，實施該項目（產品）的各類費用均列支到所對應的收入組成類別中（人工費、材料費、機械費、管理費、措施費以及規費、增值稅），并分門別類計算各類費用的盈虧情況。

全方位量化成本管控模式的核心是按照成本優先的原則，協調和平衡工期、質量、安全、環保與成本之間的對立統一關系。即本項目所必須履行的各項目標（質量、進度、安全、環保、成本）完成情況均量化為費用結果。

最低全壽命周期成本管理是以價值工程的原理，通過系統研究功能（收益）與費用（成本）的關系，為實現合同履約和項目經營的目標，通過貫穿項目全過程的一次經營、二次經營和三次經營，達到實現項目最低全壽命周期成本的目的。

全面預算管理的責任預算成本目標如何確定呢？這是實操中的一個難點，也是績效考核成敗的關鍵點之一。

中小建筑民企商務成本管理的現狀是缺乏工程造價指標或者指標體系不完整，可靠性不高，同時各個項目外部環境差異較大，因此在實操中簡單的以剛性責任預算或者利潤率作為全面預算管理目標顯然不科學不合理，以往類似績效管理方案無法全面兌現的結果也說明了這點；

根據作者本人在多個項目的創新實踐，從中小建筑民企商務成本管理的現狀出發，采取“準合伙人”模式，按照“共同管理、風險共擔、收益分享”的經營原則，在“法人管項目”的框架下推行“項目經理負責制”，基于該項目存在的潛在風險和可能產生的預期利潤，在項目未開始實施之前，確定公司與項目部在風險、利潤或酬金方面分配比例或數額以及計價方式。

通過這種變異的目標管理模式代替剛性責任預算成本方式，其科學性從理論上是站得住腳的，在實操中其可行性已經在以往案例中得到驗證，無論是過程和結果都是成功的。

全面預算管理經營目標會計核算從以下三個層面進行：

經營會計：以項目為對象，由商務經理負責，按照確定的項目全面預算管理目標，全過程動態進行公司層面利潤和項目層面成本核算。項目結束后，同步計算出以上兩個層面的經營成本以及相關利益方的績效薪酬；

稅務會計：以項目為對象，由財務經理負責，按照確定的項目全面預算管理目標，在項目實施前進行增值稅和所得稅籌劃，為老板提供利潤兌現財稅方案；

財務會計：以項目為對象，在經營會計和稅務會計核算基礎上，由財務經理負責，匯總項目全過程和內外賬數據，最終核算出本項目盈虧情況（老板在這個項目到底賺了多少錢）；

在項目全面預算管理體系中，按照公司和項目的不同定位分工，公司是利潤管控中心，項目經理部是成本管控中心，公司和項目分為兩個層面對利潤和成本分別進行核算。

為確保經營主體能夠同步掌握項目經營的實際狀況，并正確和及時對項目成本進行動態管控，鑒于建筑行業成本體系的復雜性和建筑財務的相對簡單性，全面預算管理遵循以商務為核心的“商務業務財務一體化”核算原則，采用經營會計的方式，以項目為獨立核算單位、分類建立公司利潤核算報表和項目費用成本核算報表。

公司利潤以月為核算周期，項目費用成本以周為核算周期。

商務成本核算主要包括項目產值階段性測算、工程數量確認、材料、勞務、機械設備費用成本核算、管理費核算、措施費核算、稅負核算等內容。

公司層面利潤核算包括以下三部分：

經營利潤：以專業分包、勞務分包以及設備安裝合同為核算對象，合同簽訂即鎖定所對應工程內容和清單預算部分的利潤；

管理利潤：依據“PMC項目管理承包協議”進行核算，協議履行完畢即可核算項目層面成本結余以及在此基礎上公司對應清單預算部分的利潤；

清單利潤：未列入各類各類分包合同和“PMC項目管理承包協議”范圍內的其他預算清單部分的費用，包括部分措施費和規費結余等；

項目層面成本核算依據“PMC項目管理承包協議”，由商務經理制定各類要素成本統計分析表，按照“收支分算”的總體要求，從收入及成本兩個方面開展盤點、核算、分析工作。實行“量價分控”“收支分算”“成本分塊”，明晰核算標準、核算口徑，以及業務核算臺賬。同步匯總和核算以及動態控制。

為確保全口徑同步匯總各類要素成本，根據項目確定的全面預算管理中對應預算外和預算內要素成本，分類在企業線上管理平臺設計對應OA流程，確保項目上花的每一分錢都在計算在核算成本之內；

從以往施行的案例來看，項目今天完成，第二天核算成果就可以計算出來；

在全面預算管理體系中，公司和項目部的責權利如下：

公司層面是項目管理主體和利潤中心。公司履行確定全面預算管理目標，公司各類資源配置，完善成本核算體系，優化績效考核細則等主要職能職責。

項目層面是項目實施主體和成本中心。項目部（項目管理團隊）作為項目管理的執行層，以“PMC項目管理承包協議”為依據，全面履行協議約定的各項目標，在權責范圍內自主協調和平衡工期、質量、安全、環保與成本之間的對立統一關系，統籌決策各項事項，執行落實全面預算管理目標和計劃。

以下是某一實操項目的責權利條款節選：

1、“法人管項目”主要體現的是公司的責任和權利，主要體現在以下幾方面：

1.1. 項目主材的采購權；

1.2. 勞務分包工隊選擇權；

1.3. 提供項目運行所需要的流動資金；；

1.4. 提供預算、財務等相關技術支持和服務；

2、“項目經理負責制”要厘清和明確項目經理的責任和權利，主要體現在以下幾方面：

1.1. 項目部人員自主選聘權；

1.2. 對勞務分包隊伍的管理權；

1.3. 代表公司履行項目施工合同各項目標的組織權；

1.4. 要素成本責任范圍內的費用支配權；

“KSF全面績效薪酬制”梳理和明晰“企業要什么”和“員工干什么”，強調價值=價格的科學核心績效觀，系統、精準和科學匹配企業怎么“賺錢”，員工“掙什么錢”，將員工要的薪酬與公司要的績效進行全面融合，尋找兩者關注的平衡點，從而形成利益的共同體，通過員工薪酬導向和經營成果說話的制度設計，實現企業和員工共創共贏。

在全面預算管控框架體系確定后，按照全面預算管理目標體系，“KSF績效薪酬制”設計步驟如下：

在工程項目開工之前，通過對同類型已完項目的總結和分析，

1、厘清本項目要解決的痛點和難點問題；

2、按照“價值分解，結果導向，效果付費，薪酬分塊”的KSF績效薪酬原則，針對已確定管理痛點和難點問題，對項目管理崗位的價值進行分解、分析和重塑，確定本項目管理團隊崗位價值；

3、然后根據《項目管理崗位價值分析表》，確定核心K（產值化+價值化）指標，形成《項目K指標和平衡點分析表》；

4、最后根據《項目K指標和平衡點分析表》，在與項目管理團隊成員溝通一致的基礎上，確定本項目《項目KSF全績效薪酬方案表》；

5、項目結束后，在匯總《項目要素成本明細表》各項成本費用的基礎上，從全要素清單預算管理和全方位量化成本管控模式兩個維度進行（KC+KJ）指標和績效薪酬的核算。

以下為某項目《清單預算內要素成本管理成果表》和《項目全方位成本管控成果表》：

建筑民企項目商務全過程精益化管理，是落實“PMC項目管理承包協議”的過程，在施行中強調遵循以下原則：

1、緊扣“KSF績效薪酬制”考核標準，以產值化核心指標K_C為目標，以價值化核心指標K_J為主線，開展項目商務全過程精益化管理工作；

2、商務全過程精益化管理貫穿項目前期、項目實施和項目后期全過程，分階段做好一次經營（項目識別、可行性論證、項目籌劃、招投標、合同簽訂），二次經營（項目策劃、項目經營管理團隊搭建、勞務擴大分包、專業分包、項目管理）和三次經營（項目結算、項目審計、工程回款、項目核算）工作；

3、商務全過程精益化管理依據“PMC項目管理承包協議”確定的責權利關系，對工程數量、物資材料、機械設備、間接費用、臨建成本等要素成本做好過程動態控制，并分類同步更新臺賬；

4、《商務全過程精益化管理手冊》要作為績效考核的一項指標，從項目前期“雙優化”、“雙預控”開始，項目實施過程“人料機法環”五種要素的管理，以及項目收尾的“六項鎖定”要求。要形成一套具有“經營價值”的實戰型技術成果，作為后續同類型項目提供技術價值的基礎和藍本。

公司全面預算管理成敗取決于一號位（建企老板）的管理理念和行為習慣能否由個人主義向團隊主義轉變，是否能像汪煬一樣重視且全力支持蘇筱開展全面預算管理工作，全面預算管理的成果大小與一號位的認知程度緊密相關，這是推行全面預算管理的必要和前提條件；

二號位不但要對項目管理有深度理解，同時還要懂商務成本費用體系，而且還要了解和熟悉績效考核?？傊?，誰懂誰管，要像蘇筱那樣全才才能穩步科學推進全面預算管理各項工作，選擇適合的二號位是全面預算管理成功實施的基礎和充分條件；

要通過經營分析會議、成本管理專題會議、周計劃報表、施工日志以及各類流程管理，形成全面預算管理的動態控制和過程糾偏機制，確保全面預算管理在正確的軌道中前行；

全面預算管理是起點，講清楚了怎么系統性進行商務成本的管理；全面績效考核是終點，講清楚了人與事的科學有效精準匹配。兩者都是圍繞“錢”，前者核心是講企業怎么賺錢？后者核心是怎么給員工分錢？因此在全面預算管理體系設計完成后，必須從人力資源管理的角度對其驗證，是否滿足全面績效考核的深度要求，并反饋回去進一步完善和優化；

全面預算管理是企業最高綱領，是企業戰略規劃。全面預算管理是系統解決方案，管理控制方法、經營管理工具、全面預算更是企業管理文化。