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建筑企業“KSF績效薪酬制”完整版實操案例

 二維碼 324
發表時間:2022-11-14 09:47作者:成建鋒

以“模擬股份制”為主要形式的“合伙人制”在南方有些優秀大中建筑民企成功應用并得到了行業的關注,從目前現狀來看,由于企業文化、經營理念和企業現狀等方面客觀因素限制,這種先進的經營模式在中國建筑企業中占比90%以上的中小建筑民企中并未得到普及性應用。

基于作者本人多年的研究和實踐,認為“KSF全績效薪酬制+PPV產值量化薪酬制”這種“準合伙人”模式,可能更適合在中小建筑民企這塊土壤開會結果。

本文首創性的系統闡述了“KSF績效薪酬制”在建筑公司某一新建園林綠化項目的應用背景、現實意義、方案設計、成果核算、總結思考等方面的內容,重點介紹了基于綠化工程的KSF方案設計方法和步驟。

本文希望能夠對于中小建筑民企的老板、管理層和HR在本企業應用“KSF績效薪酬制”會有所啟發和幫助,也歡迎廣大同行指正和交流。

建筑企業“KSF績效薪酬制”完整版實操案例





導讀

KSF稱為“關鍵成功因子”(KeySuccessfulFactors),是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。KSF又稱薪酬全績效模式,也即員工價值管理工具。將員工要的薪酬與公司要的績效進行全面融合,尋找兩者關注的平衡點,從而形成利益的共同體,實現共創共贏。因此,KSF設計和實施的過程始終強調以下兩條原則:

(1)員工薪酬導向,先把員工“分錢”的預期目標明確和量化,員工有了清晰的“掙錢”方式和渠道,就會激發自身動力和潛能。人力資源管理的價值是通過激勵員工價值最大化,實現企業效益最大化。

(2)經營成果說話,通過產值化與價值化量化工具,實現人力資源的增值,促進經營成果的改善和提高,強調只要企業“賺錢”了,員工就能“掙錢”。

目前的現狀是,相當一部分中小建筑企業采用的還是固定薪酬基本工資+崗位工資+項目補助+業績提成這兩種傳統薪酬模式,那么這兩種傳統薪酬方式存在的問題是什么呢?

以考勤定酬的固定薪酬制本質上是付費購買員工時間,沒有與企業要的績效直接掛鉤,“企業要什么”和“員工干什么”是模糊不清的,時間績效,只有價值=價格才是科學的核心績效觀,因此人力資源的錯配和浪費是顯而易見的,從管理角度是一種“懶政”的形式主義,是一種以人事管理代替人力資源管理的落后管理理念;

傳統績效薪酬方式比固定薪酬有所進步,存在的問題是施行的績效薪酬制缺乏系統性的設計,與企業的愿景、戰略和效益在匹配時精準性和科學性不夠,企業怎么“賺錢”,員工“掙什么錢”還是不夠清晰和明確,同樣存在人力資源沉沒和浪費的問題,傳統績效薪酬制也需要改進和提升;

那么KSF全績效薪酬制+PPV產值量化薪酬制這種具有無與倫比價值的模式,對于希冀與時俱進奮進圖強的中小建筑民企,如何在自己這塊“一畝三分地”上開花結果呢?這是一個非常值得探討的重要課題。

本文以某一新建園林工程中的綠化項目為試點對象,系統介紹了KSF績效薪酬制在建筑施工企業項目管理中如何運用和落地。





一、“KSF績效薪酬制”之應用背景

某一新建園林綠化工程項目開工之前,通過對同類型已完項目的總結和分析,認為本項目要解決的痛點和難點問題如下:

1、如何解決以往綠化項目苗木死亡率居高不下問題?

2、如何在無完整成本統計分析資料和無可靠參考成本指標的情況下,針對綠化項目實際成本波動性大的現狀,制定可實施性成本管控方案;

3、如何有效降低項目安全事故發生率;

4、如何減少預算外成本支出和增加預算外收入?

5、如何合理控制項目協調費支出?

6、如何實現項目“成本最小化”和企業“利潤最大化”?

7、如何建立與企業經營目標精準結合的項目管理制度?

作為一個具有“阿米巴經營理念”情結的建筑行業從業者,由于本人曾經在房建項目的經營管理中曾經系統性的應用過“阿米巴經營模式”,因此在構建本項目的經營管理體系時,在借鑒以前案例成功經驗的基礎上,按照“阿米巴經營哲學”為道“KSF績效薪酬模式”為術的思想體系,在公司目前管理體系基礎上,對本項目管理架構重新設計和調整如下:

  • 以“KSF全面績效薪酬制”為核心設計項目管理體系;

  • 實行法人管項目+項目經理負責兩級管理制度;

  • 實施項目全面預算管控(全要素清單預算+全方位量化)模式;

  • 建立健全公司利潤+項目成本兩級核算體系;

  • 依托“釘釘”建立優化項目管理制度和流程;

  • 編制完善項目精細化管理手冊;

本文基于真實案例,重點闡述“KSF績效薪酬制”在綠化項目如何與工程項目管理結合與落地。





二、“KSF績效薪酬制”之推行意義

實施“KSF績效薪酬制”的主要是通過實現“六個轉化”,為企業與員工創造價值(超值+增值):

1、將企業目標轉化為員工目標將企業的“賺錢”目標,轉化為員工的“掙錢”目標;

2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到通過目標轉化讓員工自己為企業目標而干,從根本上解決員工“愿不愿”的問題,把員工從“企業要降成本”轉化為“員工主動要降成本”;

3、將籠統的職責轉化為清晰的價值將項目經理部的成本管控、進度控制、質量管理和安全管理以及企業要求的職責均量化為費用結果,一切拿“錢”來說話;

4、將對立的利益沖突轉化為協作的做大共贏將盯著管著員工為企業創造利益轉化為企業和員工協作為“K”指標而努力;

5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任真正實現全員經營,把“費用最小化,利潤最大化”的經營原則貫徹到每一個人,每一道工序,每一個工作環節,每一個工作場景;

6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做最大程度釋放和激發員工積極性和潛能,形成企業與員工的“目標共同體、利益共同體”。





三、“KSF績效薪酬制”之方案設計

按照“價值分解,結果導向,效果付費,薪酬分塊”的KSF績效薪酬原則,項目管理團隊成員(項目經理+項目技術負責人)薪酬由以下兩部分組成:

1、固定工資:履行對分包工程項目管理職能的固定薪酬;

2、績效工資:履行對直管工程經營管理職能的KSF全績效薪酬;

首先要按照全面預算管控框架體系,針對以往綠化項目的管理痛點對項目管理崗位的價值進行分解、分析和重塑,確定本項目管理團隊崗位價值主要體現三大類七個方面如下表:

項目管理崗位價值分析表

編號

價值分解

價值分析

1

技術價值

最大程度提高苗木成活率

2

經營價值

最大程度控制預算內成本

3

管理價值

最大程度降低安全事故的發生

4

管理價值

最大程度提高(減少)預算外收入(成本)

5

經營價值

在解決問題前提下合理控制協調費等必要成本

6

管理價值

杜絕出現“群訪”等負面事件

7

技術價值

建立和完善綠化項目精細化管理制度

說明

所謂經營價值,是指在本項價值中“經營”的成分相比“管理”或“技術”占比更高一些,管理價值和技術價值同理。

然后,根據《項目管理崗位價值分析表》,確定本項目核心K指標和平衡點如下表:

項目K指標和平衡點分析表

編號

K指標

平衡點

備注

1

苗木成活率

95%

依據《CJJ82-2012園林綠化工程施工及驗收規范》確定

2

預算內經管(目標成本-實際成本)

人工費

7%

基于類似項目成本指標對本項目費用成本進行了預估,考慮項目管理團隊承受風險能力以及薪酬彈性空間及企業平衡性綜合考慮確定。

3

機械費

7%

4

措施費

10%

5

安全管理

8%

基于分析不確定事件發生概率及后果大小,考慮項目管理團隊承受風險能力,在雙方溝通基礎上綜合考慮確定。

6

對外協調

10%

7

預算外管理

10%

8

負面管理

1000元/次

按照項目管理團隊最低分擔成本確定。

9

精細化管理

2000元

《精細化管理手冊》企業考評結果10分

10

說明:

1、本項目工程直接費預估如下:人工費會有盈余;機械費盈虧平衡,小盈小虧;措施費有空間,現場經管的水平決定成本費用彈性空間很大。

2、公司采購苗木,項目部不承擔相應風險不分享收益;

3、對于KSF績效工資的空間彈性進行了測算,并對相應各區間的概率做了相應預估;

4、由于企業以往成本指標并不靠譜,有些K指標也存在相當的不確定性,因此本項目在設計時是先確定K指標核算基準點,然后采采用了變異的方式來確定平衡點;

最后,根據《項目K指標和平衡點分析表》,在與項目管理團隊成員溝通一致的基礎上,確定本項目KSF全績效薪酬方案如下表:

項目KSF全績效薪酬方案表

編號

K指標

平衡點

KSF績效工資

1

成活率

95%

1交工驗收時成活率大于95%,超出部分按照分類平均實際成本/株獎勵;

2交工驗收時成活率小于95%,不足部分分類扣除實際補栽勞務和機械費用;

2

人工費

7%

(目標成本-實際成本)*7%

3

機械費

7%

(目標成本-實際成本)*7%

4

措施費

10%

(目標成本-實際成本)*10%

5

安全管理

8%

事故處理費用8%(-)

6

對外協調

10%

總計協調費10%(-)

7

額外收益(支出)

10%

實際收益10%(+)支出費用10%(-)

8

負面管理

1000元/次

在企業按照資金計劃支付的前提下,如發生供應商向勞動監察投訴或來公司鬧事或公司被起訴,乙方向甲方按照1000元/次進行罰款。

9

精細化管理

2000元

企業考評加權平均分*2000

1、乙方最后核算所確定的收益(包含風險)確定分配比例為:項目經理60%,項目技術負責人40%;

2、本KSF全績效薪酬方案以會議紀要形式確定。





四、“KSF績效薪酬制”之成果核算

按照全面預算管控模式,在匯總《項目要素成本明細表》各項成本費用的基礎上,從全要素清單預算管理和全方位量化成本管控模式兩個維度進行(KC+KJ)指標和績效薪酬的核算,如下表:

項目清單預算內要素成本管理成果表(KC

編號

1

2

3

KC

人工費

機械費

措施費

預算成本(元)

530868.87

85149.36

162235.65

估算/預算比

約80-100%

約95-105%

約50%

實際成本(元)

257235.00

72993.75

18467.75

實際/預算比

48%

86%

11%

成本節余(元)

273633.87

12155.61

143767.9

編號

KJ

基準點

績效成果

4

苗木成活率

95%

99.20%

5

安全管理(元)

0

0

6

對外協調(元)

0

-5273

7

預算外管理(元)

0

0

8

負面管理(元)

0

0

9

精細化管理

10分

9.44

項目全方位成本管控成果表(KJ

項目KSF全績效薪酬計算表

編號

K指標

平衡點

績效成果

KSF績效工資(元)

1

苗木成活率

95%

99.2%

6894.00

2

人工費(元)

7%

273633.87

19154.37

3

機械費(元)

7%

12155.61

850.89

4

措施費(元)

10%

143767.9

14376.79

5

安全管理(元)

8%

0

0

6

對外協調(元)

10%

-5273

-527.30

7

預算外管理(元)

10%

0

0

8

負面管理(元)

1000元/次

0

0

KSF全績效薪酬(元)


43748.75

9

精細化管理(元)

2000元

9.44

1888

項目KSF績效工資計算表

項目管理團隊

項目經理

項目技術負責人

KSF全績效薪酬比例

60%

40%

KSF全績效薪酬分成(元)

27149.25

18099.5

精細化管理績效薪酬(元)

0

1888

KSF全績效薪酬工資(元)

27149.25

19987.5





五、“KSF績效薪酬制”之總結思考

對于“KSF績效薪酬制”在該項目的試點和推行所起到的實效和價值,項目完工后公司組織相關部門和人員,通過召開項目全面預算管控總結會,參與各方認真進行了總結和熱烈討論,基本上達到以下共識:

1、依據《項目要素成本明細統計表》,人工費、機械費和措施費實際成本分別是預算成本的48%、86%、11%,項目初驗三個月后對成活率達到了99%,核心指標KC(清單預算內要素成本)遠超預期,KJ(項目全方位量化成本)也是非常滿意。按照會計核算的方式,對項目利潤率進行了核算,也是遠遠大于同類型綠化項目的平均利潤率,用參會者的原話表述,取得的成果是“令人震撼的”;

2、從人力資源管理的角度,全面調動了員工參與經營的積極性,充分發揮了項目管理團隊的經營管理潛能。每一天,每一株樹,每一個工序,從進場前的選苗、進場后的驗苗,過程中的精心栽植,養護期的科學管理,都是非常認真且專業性的。通過該項目的鍛煉,項目管理團隊成員的表現令人刮目相看,用HR的原話是“完全脫胎換骨換了一個人”,項目管理團隊經營管理水平在短時間得到快速提升,實現了人力資源增值,達到了為公司培養人才的目的;

3、“KSF績效薪酬制”的實施,使員工迅速實現了由管理者變為經營者的角色轉換,也和公司的經營目標和利益趨向實現高度統一,項目的每一筆支出都會精打細算,真正把“成本最小化”落到了實處。在該項目績效考核期內,項目管理團隊核算后的薪酬收入均比以前固定薪酬制有大幅度的提高,實現了公司“賺錢”與員工“掙錢”合作共贏的經營目標;

4、項目管理成員的成本管控意識和經管水平在實戰過程中得到顯著提高。最根本的變化是,改變了以往干項目過程“糊涂賬”,干完“粗算賬”的會計核算方式。項目一開始就依據“KSF績效薪酬制”建立了配套成本核算體系,分類統計績效指標所對應各項成本費用的使用情況,每天動態更新《項目要素成本明細統計表》,每周均要對各要素成本進行總結分析,項目考核期結束第二天就自動匯總統計出來了該項目所需的各項成本數據,改變了以往項目結束后耗費很多時間和人力進行成本核算和各部門之間對賬的現象,有效降低了公司管理成本;

5、以核心指標KC為目標,以核心指標KJ為主線,從項目開始施工之前的實施性施工組織設計,項目施工過程中各種施工資料的整理,項目完工后的精細化管理手冊的編寫,形成了本公司第一套具有“經營價值”的實戰型技術成果,作為后續同類型項目提供技術價值的基礎和藍本;

站在人力資源管理的專業角度,有必要對于本項目“KSF績效薪酬制”的試點應用作進一步的探討和交流,以便在后期實施時進一步改進和完善:

1、相比“KPI”,“KSF”是基于企業戰略與愿景成功的關鍵設計法,圍繞戰略目標要素定指標。但相當一部分中小建筑民企并沒有明晰的戰略規劃或者所謂的戰略規劃只是不系統也沒有進行論證的想法,企業愿景就是“多拿項目多賺錢”這么簡單而樸素。從本項目的實踐來看,本項目設計的績效薪酬制是“KSF”,但從公司的角度,無論是開始、過程還是結果其實關注的一直是“KPI”,績效核算的指標其它也是“KPI”的形式,那么本案例到底是“KSF”還是“KPI”呢?作為編劇者本人,也是劇本的導演,我認為這是一個非典型的“KSF”案例,或者更形象的說,是用“KPI”的瓶子裝著“KSF”的酒的一個案例。其實我重點想表達的是,模式姓誰并不重要,重要的是從無論從過程還是結果來看,本案例成功了。相關利益方都是滿意的,是共贏的結果;

2、一個成功的“KSF績效薪酬制”案例,一定是在吃透項目吃透人性的結果。中小建筑公司的人力資源管理工作難點是HR懂績效設計卻不懂成本費用體系,同時又對項目管理缺乏必要深度的理解,而公司管理層往往又對人力資源管理的重要性認知不夠,這是一個非常重要的現實性問題。因此,必須把企業核心人才的價值提升作為中小建筑民企戰略層面的重要目標,實現從專業人才向復合人才、戰略人才的轉型;

3、“KSF績效薪酬制”的本質一面是“賺錢”,另一面是“分錢”,企業“多賺錢”是項目推行“KSF”后人力資源增值的結果,員工“多分錢”分的是降本增效的錢,分的是創造新價值的錢,分的是預算外賺的錢。公司老板對此的價值認同是實施成敗的前提,同時與相關員工也要進行充分務實的溝通。因此,在設計“KSF績效薪酬制”的時候一定要充分研判與企業文化和管理理念的兼容性,否則實施起來相關利益各方“豬嫌狗不愛”,最后的結果很可能是“瞎折騰”,這一點必須引起公司管理層尤其HR的高度重視;

4、深刻認識“KSF績效薪酬制”和項目精細化管理以及核心指標K值的因果關系。項目只有推行“KSF績效薪酬制”,員工才有動力為了K值真正把精細化管理落到實處。項目只有通過實行精細化管理,解決目標管理不清晰、要素配置不協同、執行落不到位等問題,核心指標K值才會可能取得理想的成果;

5、由于央企國企越來越占據了更多的建筑市場份額,中小項目建筑市場的存量競爭態勢已經相當激烈,絕大多數建筑民企只能在存量競爭態勢下選擇業務模式趨同的同質化競爭。過去企業的成功依賴的是老板的開拓精神和資源能力,但企業發展到一定階段得靠團隊的整體經營和管理能力。華為的成功是人力資源的成功,中小建筑民企必須重視人力資源管理對于企業生存和發展的重要作用。因此,本文的結語是,KSF全績效薪酬制+PPV產值量化薪酬制能夠有效挖掘和提升經營管理層關鍵人才的價值,讓企業整體績效得到改善和優化,對于提升中小建筑民企經營管理水平有著非常積極和重要的現實意義。

作者簡介:本文作者成建鋒,具有一級建造師、一級造價師和監理工程師等多項建筑行業工程資格證書,基于多年建筑行業從業經歷專注于基于中小建筑民企的“阿米巴經營模式”和“KSF績效薪酬制”的研究創新和實踐落地工作。


文章分類: 行業研究
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